银企联：解决集团企业资金集中管理存在的问题

天津用友解决集团企业资金集中管理存在的问题

长期以来，受管理工具和技术手段的制约，我国集团企业的管理幅度、监控能力和时效性并不尽如人意。企业的资金管理出现了如下弊端和不合理的情况：

　　1.资金运动不透明，违规操作多。集团资金分散存放在不同商业银行几十个或几百个的结算账户上，使集团资金在途数量极大、极度分散，部分资金甚至被违法存放在小金库中，使资金出现浪费与流失；
　　2.监管力度和时效性不足。集团企业的决策者无法实时收集资金信息，不能随时掌握集团整体资金状况，造成决策延误，控制失效；
　　3.集团企业内部上下游企业之间容易形成内部拖欠“三角债”；
　　4.资金短缺与闲置并存。经常出现在集团整体资金充足的情况下部分集团下属成员单位由于局部资金短缺仍向商业银行借款的现象，从而加大了集团整体财务费用的支出；
　　5.很多大中型公司的预算是不完整或者不准确的，因为没有先进的工具和方法，导致预算管理非常困难、复杂，一些公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法；
　　6.信息不对称。走向集团化的大企业，子公司散布世界各地，母公司对子公司的管理或多或少地存在管理者无法全面真实地掌握经营数据的问题，使决策信息数据的收集出现高成本和信任风险。
　　在多年的实际工作中，我国的不少集团财务公司/结算中心结合本集团实际情况，不断总结经验，已经形成了具有自己特色的金融和资金结算服务。但是，我们也看到，基于传统账务处理的集团财务公司/结算中心的业务管理存在以下问题：
　　1. 结算与财务分割、内部结算与外部结算分割。财务人员要填制大量业务单据，并将业务制证、算账和记账，还要及时传递和保管，工作量很大，业务环节多，经手人多，操作程序复杂，效率低；
  　2.大量模式固定、账务规则相同、频繁发生的业务仍需财务人员逐一处理，财务人员被迫埋没于凭山证海中，没有更多的精力参与企业管理；
　　3.异地结算的各种结算单据和报表、申请单的传递依靠手工的传真和邮寄完成，成本高且易出差错；
　　4.资金在途时间长，到账慢。
　　为了适应集团企业资金集中管理的需要，个别巨型企业采取自建跨区域、封闭的资金结算网络的办法，投入巨资铺设异地网点、建设硬件网络环境和安全认证体系，虽然可以为集团企业带来巨大的经济效益和社会效益，但其前期的巨大投入和政策限制又让更多的集团企业只能驻足观望。
　　集团企业迫切地希望能在下列条件满足的基础上实现资金的集中管理：
　　1.不改变集团企业下属成员单位在多家商业银行开立多个结算账户的现状，以减少集团集中资金过程中内部不必要的人为因素的可能干扰；
　　2.集中后的集团资金仍然存放在多家商业银行的集团指定账户上，以减少集团企业对一家商业银行的依赖； 
　　3.在集团资金集中管理过程中，一方面要达到集团资金集中管理的目的，另一方面也要充分考虑集团下属成员单位资金运用的便利性和时效性，这两方面的有机结合不应建立在设立集团资金异地管理分支机构的条件下，而应该充分采用现代信息技术来加以实现，以满足降低集团资金管理成本的目标和适应国家有关金融监管机构关于设立集团资金异地管理分支机构的有关政策；
　　4。应从资金管理的各个环节上规范企业现金流预算、资金结算、银行授信、应收/付票据、信贷管理、外汇等资金行为，使之成为一个管理整体，从而最大限度地提高集团的资金整体使用效益，
　　目前我国集团企业所面临着的一个迫切问题就是，如何最大限度地提高集团企业资金的整体使用效益，使资金得到最高回报和创造最大价值，从而实现整合优势。加强集团资金集中管理，加快信息技术的运用，的确已成为我国集团企业管理中需要重点推进的一项工作。

　　    商业银行网上银行系统、现金管理产品应运而生

　　一方面银行的企业客户在资金管理方面存在着一系列自身无法解决的问题，迫切需要银行提供服务，另一方面电子信息技术飞速发展，使银行提升服务水平、改变服务方式成为可能。在此背景下，国内各家商业银行纷纷建立起自己的网上银行系统，为企业提供电子支付、信息查询等服务，满足企业需求。
　　银行在不断完善网银系统功能的过程中，更加重视大型集团企业客户的需求，不断推出新的金融服务产品，使自家的服务产品越来越贴近集团企业资金集中管理的需求。如工行的网上银行系统（或简称网银）、建行的重要客户系统（或简称重客系统）、农行的现金管理平台（或简称CMP）等等，但总的来说，各家银行的产品大同小异。
　　“银企直联”模式简介
　　尽管各家商业银行都在不断努力完善、扩充自己网银系统的功能，但还是无法满足集团客户的要求。因为集团企业在推行资金集中过程中无法回避一个障碍：企业的个性化需求与银行标准化服务之间几乎无法调和的矛盾。企业，尤其是大型的集团企业，其自身的管理模式、管理特点，都是由于其历史沿革、管理现状、行业特点等原因决定的，所以根本不可能因为银行提供的现金管理服务模式的制约，就可以改变，反而是必须要求银行适应企业要求，修改银行服务系统功能。但银行系统非常庞大，牵一发而动全身，每一个细小的功能修改，都会涉及到全行网点的系统测试、系统升级、人员培训，对系统的运行稳定构成威胁。所以银行根本不可能及时满足客户的个性化需求，即使是银行的大客户、关键客户，其个性化需求银行也是无法全部满足的。正式由于客户个性化要求与银行系统稳定运行的保障要求之间的矛盾越来越严重，银行才开始推出“银企直联”的新服务，“银企直联”的新服务也才被大型集团客户在搭建内部资金管理系统时广泛应用。
　　所谓 “银企直联”，就是集团企业在集团内部建立自己的资金管理系统，并与商业银行共同开发内部资金管理系统与商业银行网银系统之间的数据接口，通过数据接口将内部资金管理系统与商业银行网银系统实现联接。因为此模式的银企联接一经启动就无需人工干预，所以被称为“银企直联”。“银企直联”的应用特点是连接手段不限，公网、专线均可；一点介入、集团所有成员单位都可使用；有完善的安全解决方案。
　　采用“银企直联”后，企业在自己内部的资金管理系统内进行结算、投资、融资、预算、审批、核算等各种业务管理，所以所有个性化管理全部不再涉及商业银行。之后企业内部资金管理系统自动将需要商业银行服务的业务通过数据接口发送给商业银行，借助商业银行网银系统的各种产品功能得以实现。该项服务有四大特点：
　　一、可充分利用了商业银行的网上银行系统服务和商业银行遍布全国的营业网点，企业的资金管理范围可以完全不受地域限制，全国各地的成员单位都可以纳入到集团的资金管理范围之内；
　　二、可以同时选择若干家商业银行的银企直联服务，内资银行、外资银行都可以，没有合作银行数量的限制；
　　三、包括人民币、外币，内部信贷、外部信贷，银行存款、承兑汇票，结算服务、预算控制等，全部资金管理业务都可以纳入到资金管理系统内，实现信息化管理。
　　四、资金管理系统可以与企业内部的财务系统、ERP系统、OA系统等其他信息系统无缝连接，可以与集团门户网站一体集成。
　　“银企直联”模式下集团客户的资金集中管理方案

　　1、企业做资金集中管理，往往要设立一个专门的内部金融管理机构，承担所有的投融资、结算、预算管理事宜。
　　从目前国内集团企业的现状分析，集团企业内部的金融管理机构主要有四种形式：
　　财务公司：这是集团企业实行资金集中管理的最高机构形式。财务公司属于非银行金融机构，在投融资方面拥有多种国家授予的金融许可权，便于开展集团的各项金融管理工作。
　　结算中心：由于财务公司需要银监会审批，成立困难，所以更多的集团企业采取了成立结算中心作为内部金融管理机构的做法。目前，结算中心所承担的集团金融管理工作与财务公司基本相同，但由于其不属于国家批准的金融机构，没有金融许可证，所以在开展业务的过程中对商业银行的依赖更多。
　　财务公司+结算中心：有条件的集团企业，往往还会采取采取财务公司与结算中心并存的结构设立方式，财务公司侧重利用金融机构的合法身份为集团提供金融服务，结算中心则以集团内部管理部门的身份加强对成员单位的监管，制定集团资源整合利用方案并监督执行。
　　多级结算中心：集团企业推行扁平化管理是当前的管理潮流，但很多大型集团企业受历史沿革、管理水平、企业现状等原因制约，还只能继续保持多级管理机构的现状，在加强管理的同时逐步减少管理级别。所以，很多集团企业在实行资金集中管理时，会设立两级、甚或三级结算中心，有的企业甚至会到四级。
　　2、资金集中管理的模式
　　各大型集团企业推行资金集中管理的目标是基本一致的，但在推行的过程中，受集团对下属成员单位管理现状的制约，往往要从可行性角度考虑，分步骤、分阶段，循序推进。根据对国内钢铁、贸易、汽车、军工、电力、建筑等主流行业的三十多家大型集团企业资金集中管理案例的分析，集团资金集中管理的模式可以概括为服务型和监管+服务型两大类。
　　服务型：集团推行资金集中管理，以为下属成员单位提供服务为目的，便利下属成员单位的资金信息查询、资金结算操作，在为下属成员单位提升服务的同时，集团及时、全面掌握全集团的资金信息，并将成员单位沉淀在商业银行的资金进行集中、加以运用。但资金的集中以成员单位自愿为原则，资金的所有权、使用权全部归成员单位，集团占用的资金同样向成员单位支付利息。
　　监管+服务型：此模式是在服务型的基础上加强监管。集团推行资金集中管理，以加强资金风险防范、加强资金收支监管、实行资金有序化管理为目的。此模式下，集团企业一般推行“收支两条线”的管理模式，即要求成员单位收入全部集中上存集团，支出全部经集团审批同意后拨款。集团在资金支付前对资金的用途、流向、金额全部可以控制。
　　3、利用“银企直联”技术，在集团内部建设资金管理信息系统
　　集团企业推行资金集中管理的前提是集团内部的金融管理机构（财务公司或结算中心）可以为每家下属成员单位提供资金结算服务，但将集团财务公司/结算中心的分支机构或营业网点遍布全国，在其政策和财力上显然又是不现实的。所以，集团企业必须依托于多家商业银行，利用多家商业银行的网点和网上银行服务来为其实现资金的集中和对外收付。在此基础上，集团企业同时在内部建立一套高度自动化的集团资金结算管理系统，自动处理由于实现资金集中、预算监控等职能而引发的巨大的工作量，完成全部的内部结算业务处理和财务核算等工作。集团下属成员单位对集中后的资金的使用以及对历史账目的查询等工作也可以完全通过集团的资金结算管理系统得以实现（原始数据来源于多家商业银行）。

　　
　　从上图中可以看出，实行资金集中管理的集团企业以在集团财务公司/结算中心建立的资金结算系统为枢纽，以多家商业银行网银系统作为资金集中管理的最终执行者，将多家商业银行、集团下属成员单位、集团和集团财务公司/结算中心联接为一个资金管理的有机整体。集团的资金结算系统通过因特网与集团企业依托的多家商业银行的网上银行系统直接联接，实现自动化的数据交换；集团企业中参与资金集中管理的下属成员单位通过因特网访问集团财务公司/结算中心的资金结算管理系统，完成支付、查询等需求；集团财务公司/结算中心通过多家商业银行网银系统完成集团资金的收支与集中；多家商业银行网银系统承担着集团财务公司/结算中心、集团下属成员单位以及集团外单位的连接者的作用。
　　“银企直联”模式充分利用了多家商业银行的网银系统，使集团下属成员单位可以就近选择合作商业银行的营业网点开设结算账户，并在该营业网点领取收、付款等结算业务的单据，避免了集团资金“无纸化”管理与审计业务要求的矛盾。
　　集团企业下属成员单位在多家商业银行开设的结算账户实质上是其与集团外部单位进行资金结算的门户，其当日资金或余额可全部实时或定时按一定的比率归集到集团企业在多家商业银行指定的资金集中账户上，并在集团下属成员单位在集团财务公司/结算中心内部所开设的结算账户中得到反映，在不改变集团下属成员单位对集中资金所有权的基础上满足了集团资金集中管理的要求。
　　资金归集和资金下拨过程由集团的资金结算管理系统自动处理，在减少业务量的同时也杜绝了人工操作所造成的差错机会。可有效地解决在集团企业资金集中管理过程中出现的异地开户、资金在途、业务流程烦琐、账号户名不符、预算资金控制、设立集团财务公司/结算中心分支机构等问题，进一步满足了集团企业资金收支两条线的集中管理要求。
　　集团下属成员单位内部结算账户之间，集团下属成员单位与集团财务公司/结算中心集中账户之间资金划转既使是异地也不会增加结算费用，因此方案的实施不但没有给集团企业及集团下属成员单位增加额外的财务费用，由于资金集中使用还减少了集团整体利息支出。
　　通过资金结算管理系统的建设，集团可以在不改变下属成员单位在多家商业银行开立多个结算账户、集中后的集团资金仍然存放在多家商业银行集团指定账户上和不设立集团资金异地管理分支机构的现状环境下，使集团企业内部互供产品、劳务、存贷款本息等业务均在集团财务公司/结算中心内进行结算，使集团内部结算业务不影响集团的整体资金头寸，减少集团整体资金短缺量，杜绝集团内部上下游企业之间“三角债”的产生。